Questo primo articolo nasce da qui. Non da una visione teorica della Ricerca e Selezione, ma dall’esperienza concreta di cosa succede quando ogni fase, ogni scelta, è guidata da valori, cultura e da quel linguaggio “sottile” — spesso invisibile — che determina chi resta e chi va via.
Non è autoreferenzialità. È metodo. Il nostro.
Nelle PMI la selezione non è mai neutra. Ogni inserimento sposta equilibri, potere, velocità, cultura. Eppure, continuiamo a trattarla come un processo tecnico, scomponibile in fasi. I dati lo confermano: tra il 30% e il 50% delle nuove assunzioni fallisce entro i primi 12–18 mesi, e nella maggior parte dei casi non per carenze tecniche, ma per difficoltà di integrazione e aspettative non allineate. Quando la selezione è “fatta a pezzi”, lo è anche la responsabilità: candidature, short-list, dossier, colloqui, valutazioni. Ogni passaggio può funzionare, il punto è che spesso manca una regia che tenga insieme tutti le fasi. Soprattutto nel punto più delicato: tra la scelta e la riuscita. Non a caso, oltre il 60% dei responsabili HR indica l’ onboarding come l’area di maggiore rischio dell’intero processo di selezione.
Il mercato oggi non aiuta
Abbondano strumenti, metodologie, promesse, ma quello che scarseggia è qualcuno che si assuma una responsabilità chiara: far funzionare l’inserimento, non solo chiuderlo. Perché una selezione non finisce con la firma di una lettera di assunzione, finisce quando la persona entra, si integra, diventa efficace e resta. È lì che saltano molti inserimenti. Non per mancanza di competenze, soprattutto nei ruoli manageriali, bensì per ciò che non è stato adeguatamente preparato: aspettative implicite, confini poco chiari, autonomia presunta, una cultura che si dà per scontata e che invece si comprende solo “sul campo”. Nelle PMI queste variabili pesano di più. C’è meno struttura ad assorbire l’urto e ogni persona incide sugli equilibri con maggiore intensità.
La parte meno comoda (ma decisiva)
Per questo la selezione va costruita sul contesto, non sul profilo. Richiede un progetto, non un format. Necessita di capire prima chi è davvero l’impresa, e poi chi può starci dentro senza forzature, né per l’organizzazione né per la persona. E richiede anche il coraggio di dire cose scomode: quando il ruolo è disegnato male, quando il timing è sbagliato, quando il contesto non è pronto. In un mercato complesso, il partner migliore non è quello che rassicura sempre, è quello che mette a fuoco la realtà: budget e profilo non allineati, aspettative irrealistiche, processi troppo lenti per trattenere i migliori.
Molte selezioni falliscono non perché si sceglie la persona sbagliata, ma perché si inserisce una persona giusta in un contesto sbagliato, o non pronto.
Se sei imprenditore, CEO, board member o HR in una PMI, forse la domanda non è “come trovare persone migliori”, ma quanto sei disposto a progettare l’ingresso di chi scegli.
Se questo tema ti riguarda, il confronto può iniziare da qui.
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